Wozu regt Sie dieses Kapitel an? Was löst es bei Ihnen aus?
Es gefällt mir gut, dass es in diesem Handbuch ein Kapitel zum Thema „Widerstand“ gibt. Werden Veränderungsprozesse doch immer dann spannend, wenn es zu Widerspruch kommt oder wenn ein scheinbar gut beginnender Prozess ins Stocken gerät und „nichts mehr“ geht. Dann geht es, wie es in diesem Kapitel ausführlich geschildert wird, nicht um Blockaden, die bekämpft werden müssen, sondern um wichtige Informationen, die noch nicht genug Aufmerksamkeit bekommen haben. Wie schön, wenn es dann gelingt, Widerstände freundlich zu begrüßen und sie, wie es im Kapitel 11 formuliert ist, als „willkommenes Aufmerksamkeitssignal“ anzusehen.
Vielleicht gelingt es, Widerstände nicht nur als unabdingbar zu Veränderungsprozessen dazugehörend anzunehmen, sondern sie als wertschätzende Rückmeldung anzusehen. Denn Veränderungen ohne Widerstände bieten eher Anlass zur Sorge. Wenn es keinen Widerstand gibt, könnte nämlich die Meinung vorherrschen, die angestrebten Veränderungen würden sich ohnehin nicht umsetzen lassen – und etwas, dem man keine Chance auf Umsetzung gibt, braucht auch keinen Widerstand. Also: Widerstände sind in gewisser Weise auch eine Form der Wertschätzung – der angestrebten Veränderung werden offensichtlich veritable Chancen zur Realisierung eingeräumt.
Der Ausdruck „parochiale Selbstgenügsamkeit“ löst bei mir Widerstand aus. In meinen Ohren suggeriert er ein Werturteil, das die hinter dieser Deklarierung stehenden Widerstandsphänomene nicht als „willkommene Aufmerksamkeitssignale“ versteht, sondern als zu überwindendes Verhalten. Das erscheint mir auf dem Hintergrund des übrigen Kapitels etwas zu verengt.
Das 11. Kapitel arbeitet insgesamt in vielen sorgfältig bedachten und bearbeiteten Facetten heraus, was sich für mich in zwei Sätzen zusammenfassen lässt. Erstens: „Niemals gegen, sondern immer mit dem Widerstand arbeiten.“ Und zweitens: „Ängste sind meist größer als die Realität.“

2. Was ist für Sie offen, weiterhin ungeklärt?
Der Umgang mit Widerständen erfordert nicht nur methodische Kompetenz, sondern fordert in besonderem Maße die personale Kompetenz von Leitenden. So brauchen Leitende in Veränderungsprozessen eine hohe Ambiguitätstoleranz: Sie sollten aushalten können, dass der Wunsch nach Veränderung und der Wunsch nach Beharrung oft und lange gleichzeitig und nebeneinander bestehen. Sie sollten es auch aushalten können, zeitweise Nicht-Wissende zu sein: nicht-wissend, ob und wie es weitergehen wird. Um Leitende dabei zu unterstützen, brauchen gerade sie besondere Aufmerksamkeit. Sie brauchen Zeit und Raum, um ihrer eigenen Bedürftigkeit, ihrer eigenen Unsicherheit und ihrer eigenen Angst Ausdruck zu geben. Wie können Leitende in Veränderungsprozessen besonders gut unterstützt und begleitet werden?
Nicht nur Veränderung, auch Stillstand kann Widerstand auslösen. Muss mit dieser Form des Widerstands anders gearbeitet werden als mit Widerstand in Veränderungsprozessen?

3. Sie planen zum Thema des Kapitels ein Seminar. Mit welcher These steigen Sie ein?
Mit dem zugegebenermaßen ziemlich bekannten, wohl chinesischen Sprichwort, in etwas abgewandelter Form: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen – Veränderung aber braucht die Mauern ebenso sehr wie die Windmühlen.“

Kristina Kühnbaum-Schmidt
Pröpstin des Propsteisprengels Meiningen-Suhl